В апреле Torg94 публиковал интервью с исполнительным директором ЭТПРФ Александром Геллером, где мы обсуждали опыт ЭТПРФ по созданию за короткий срок клиентских сервисов, на которые у конкурентов уходит несколько месяцев. Сегодня Александр Геллер расскажет о том, как вышло, что площадка по 223-ФЗ оказалась прибыльнее ЭТП, работающих по госзаказу, и как у сотрудников ЭТПРФ получается обрабатывать до 30 закупок в день, обеспечивая приток поставщиков. А также о том, как площадка сэкономила компании «Вертолеты России» почти 47 млн рублей на тарифах для поставщиков.
– В нашей прошлой беседе вы называли основным конкурентным преимуществом ЭТПРФ сервис по привлечению поставщиков – поиск и приглашение участников на торги. Давайте поговорим о заказчиках. Насколько нам известно, от трех до шести месяцев новый заказчик размещает у вас свои торговые процедуры бесплатно. Для чего это нужно и чем площадка занимается в это время?
– В эти месяцы мы изучаем заказчика с разных сторон и настраиваем для него закупочный функционал. Наша цель на первом этапе – получить о заказчике как можно больше сведений: выручка, долги, контрагенты. Большое внимание мы уделяем платежеспособности заказчика. Если есть проблемы с оплатой, поставщики об этом либо уже знают, либо узнают очень быстро. Мы несем ответственность перед поставщиками за качество заказчика в той же мере, как и перед заказчиками за качество поставщиков. Поэтому, приглашая поставщиков на торги заказчика, мы предупреждаем их, что этот заказчик сейчас испытывает финансовые трудности, и необходимо обратить внимание, кроме прочего, на условия оплаты. Открытость формирует доверие.
Первый вопрос, который мы задаем заказчику – работал ли он ранее на ЭТП, были ли у него конкурентные процедуры, или он закупал у единственного поставщика.
Дальше смотрим, есть ли у заказчика регламент проведения закупочных процедур. Наши аналитики изучают, какая товарная номенклатура торговалась у этого предприятия. Мы изучаем его закупки на других площадках, чтобы понять, по каким номенклатурным позициям у заказчика уже выстроены связи, а над какими предстоит поработать. Нередки случаи, когда по одним и тем же позициям у заказчика каждый год побеждают одни и те же поставщики. Устойчивые связи – это не плохо, но обычно они указывают на отсутствие конкуренции. Это потенциальное слабое место, над которым мы будем работать в первую очередь.
– В некоторых отраслях, например, в гособоронзаказе, закупка у единственного поставщика – обычная практика. Просто потому что нужную продукцию по нужным ГОСТам производит только одна компания.
– Действительно, есть предприятия, где до 90 процентов закупок происходят у единственного поставщика. Допустим, есть одно предприятие на рынке, которое делает дымный порох нужного ГОСТа. Искать второго поставщика бессмысленно, его просто нет. И мы должны при анализе товарной номенклатуры заказчика сразу отметить эти особенности.
На первый взгляд кажется, что это очевидные вещи, но иногда на стороне заказчика принимают бюрократическое административное решение выносить все без исключения закупки на торги. Роль площадки здесь – донести до заказчика, что бесполезно выносить эти закупки на площадку, это попросту трата времени и ресурсов.
Правда, и здесь возможны варианты. Например, иногда мы ищем и привлекаем поставщиков из Китая, ЕАЭС, Европы, если заказчик изначально не возражает против этого.
– Как вы определяете финансовые условия работы с новым заказчиком, когда заканчивается бесплатный период?
– У нас есть несколько тарифных моделей: плата с победителя, абонентская плата, плата за участие, комбинация этих тарифов. С заказчиками, у которых временные финансовые трудности, мы можем некоторое время работать бесплатно. У нас был заказчик, крупное промышленное предприятие, на котором случился взрыв. Больше чем на год ЭТПРФ освободила торги этого предприятия от комиссий площадки.
– Заказчик может сам выбрать тарифную модель?
– Каждый заказчик акцептует свой тариф. Со своей стороны, ЭТПРФ обосновывает для него предпочтительность тарифной модели, которую мы предлагаем. Это один из итогов изучения закупочных регламентов, базы поставщиков, закупаемой товарной номенклатуры заказчика, Например, у заказчика широкая номенклатура и множество поставщиков. При этом один поставщик участвует в торгах заказчика не чаще пары раз в год, как раз из-за широты номенклатуры. Такому заказчику не подходит абонентская плата, ему более выгоден тариф с платой с победителя или платой за участие.
Или наоборот, заказчик закупает одно и то же каждый день, и абонентская плата для его поставщиков будет лучшим решением.
Бывает, что у заказчика одновременно действует несколько видов тарифов, и поставщик сам выбирает для себя наиболее выгодный.
На тарифах заказчики экономят у нас значительные суммы. Такая история у ЭТПРФ была с компанией «Вертолеты России». Когда мы привлекли их на нашу площадку, мы вместе посчитали, что за полгода поставщики, которые поучаствовали бы в процедурах компании, заплатили бы предыдущей ЭТП 50 млн рублей. За этот же период они заплатили ЭТПРФ 3,5 миллиона. Заказчик понимает, что тарифы площадки поставщик заложит в итоговую смету, так что мы сэкономили заказчику почти 47 млн рублей.
– В моменте это не слишком выгодно площадке.
– Конечно, для площадки выгоднее более высокие тарифы, но мы ведь хотим построить долгосрочные отношения с заказчиком. Пусть он приносит нам меньше прибыли в моменте, но делает это постоянно, нежели через год сменит ЭТП.
Мы делаем ставку на заботу о заказчике, и она оправдывает себя. Два года назад «Коммерсант» проводил среди ЭТП по госзаказу рейтинг их выручки и прибыли. Мы сравнили свои показатели и выяснилось, что ЭТПРФ прибыльнее, чем площадки, работающие по госзаказу.
– Получается, что для нового заказчика вам нужно проделать многоуровневую работу работа в сжатые сроки. Для этого вам надо содержать штат сотрудников разного профиля. Сколько человек работает на ЭТПРФ?
– Пару месяцев назад у меня был разговор с руководителем одной из крупных ЭТП. Коллега спрашивал, сколько людей у нас занимается разработкой и поддержкой функционала ЭТП. У коллеги работают 100 человек, и они не справляются с нагрузкой. Я удивился такой цифре, ведь у нас на ЭТПРФ весь штат состоит из чуть более 50 человек. Плюс, пара юристов на аутсорсинге.
Есть несколько особенностей в бизнес-процессах, благодаря которым мы справляемся с серьезным объемом работы при небольшой численности сотрудников. Во-первых, предварительная работа с заказчиком во многом закладывает направление работы с поставщиками. Поняв специфику работы заказчика, мы вырабатываем и методики по привлечению поставщиков на его торги. Проанализировав товарную номенклатуру – понимаем, каких поставщиков и как часто мы будем приводить. Мы оцениваем, насколько сложна закупка и сколько времени мы потратим на ее обслуживание.
Во-вторых, у нас есть программные алгоритмы подбора поставщиков и наработанные базы. Нашим менеджерам не нужно заходить в Google каждый раз в поисках потенциальных участников торгов.
Благодаря подготовке и автоматизации, один менеджер на ЭТПРФ может обрабатывать до 30 закупок в течение рабочего дня. Наши алгоритмы, например, формируют для него перечень потенциальных поставщиков, выделяет тех из них, кому надо позвонить, а кто сам узнает о процедуре. Мы всегда стараемся работать адресно, на мой взгляд, нет ничего более раздражающего, чем телефонный спам.
– Как долго и какими методами вы выращиваете нового сотрудника до нужного уровня?
– У ЭТПРФ есть подготовительные курсы для новых сотрудников. Чтобы работать в нашей технической поддержке, стажер учится три месяца. Это минимальный срок, необходимый для подготовки рядового сотрудника call-центра. Если на итоговом экзамене он набирает восемь баллов из десяти, его допускают к работе.
Есть отделы, где обучение занимает от шести месяцев – например, в отделе работы с заказчиками. Таким сотрудникам необходимо знать не только технические возможности площадки, но и регламенты работы разных заказчиков. Нужно понимать и знать историю взаимодействия с этим заказчиком. Всему этому мы учим обстоятельно.
В целом, у нас работают очень разные люди, от учителей до бывших коллекторов.
– У кого лучше результат – у преподавателя или у коллектора?
– Оба проработали несколько лет, показали отличный результат и в разных направлениях дослужились до руководящих должностей. Это преимущественно зависит от особенностей характера человека, и в меньшей степени – от профессионального бэкграунда.
– Даже с учетом цифровой помощи ваших программ, нагрузка на сотрудников должна быть довольно высокой. Как вы боретесь с выгоранием сотрудников?
– Работа у нас действительно напряженная, поскольку связана с непрерывным общением с людьми. Чтобы время от времени отвлекать людей от рутины, мы отправляем сотрудников на обучение и переподготовку. У нас поощряются переходы сотрудников из отдела в отдел. На ЭТПРФ есть люди, которые поработали практически во всех отделах. Таких специалистов мы ценим особенно, с их помощью мы можем «прикрывать» внезапно возникшие рабочие потребности разных отделов.
Мы хорошо понимаем, что в нашей отрасли один старый сотрудник стоит пяти новых. И лучше всего этот тезис иллюстрирует тот факт, что на испытательном сроке у нас отсеивается 90 процентов кандидатов. Для нас любая потеря сотрудника тяжела, потому что подготовка нового – это долгая ювелирная работа. Мы стараемся беречь людей, переводим их в более спокойные отделы, заметив признаки выгорания.
По сути, с коллективом мы работаем так же интенсивно и индивидуально, как с заказчиками и поставщиками.
Беседовал Герман Калышев.